Americana BetterWorks propõe definição frequente de metas como solução para baixa produtividade de empresas

Funcionários da Intel fazem avaliação conjunta de desempenho
Funcionários da Intel fazem avaliação conjunta de desempenho

Imagine uma ferramenta equivalente à Nike FuelBand (a pulseira que controla os movimentos do usuário) para o local de trabalho: uma maneira de estabelecer objetivos, monitorar progresso e compartilhar a jornada com colegas, que dão sinais de aprovação ou de apoio em um momento de falha. Ou, para o empregado mais cético, pense nessa ferramenta como uma espécie de Big Brother.

“Trabalho quantificado” é a visão da BetterWorks, startup do Vale do Silício que visa a levar a “ciência do objetivo” aos escritórios do mundo todo. Seu software permite que grupos de funcionários colaborem e estabeleçam objetivos coletivos. E todos podem acompanhar o progresso num aplicativo para smartphone.

Esta avaliação conjunta do desempenho em tempo real já foi introduzida em algumas das principais empresas de tecnologia, como Google, Twitter e Intel. Até o momento, a BetterWorks está sendo utilizada por 50 empresas, desde a companhia de mídia Vox até a Kruger, uma cadeia de supermercados.

“A tradição de fixar objetivos e analisar o desempenho anualmente é totalmente ultrapassada”, afirma Kris Duggan, um dos fundadores da BetterWorks. “Para melhorar concretamente o desempenho, os objetivos precisam ser fixados com maior frequência, ser mais transparentes para o restante da companhia e o seu progresso ser avaliado com mais frequência”.

Decidir qual será a melhor maneira de estabelecer metas é há muito tempo a obsessão dos especialistas em gestão. Em 1954, Peter Drucker apresentou a teoria da “gestão por objetivos”. Ele propunha que os diretores estabelecessem os objetivos gerais da companhia e, depois, em discussões com cada trabalhador, acordassem um subconjunto de metas que se alinhassem com a visão geral da economia. Drucker acreditava que estes objetivos deveriam ser “smart”, no sentido de específicos, mensuráveis, viáveis, realistas e sensíveis ao tempo. Seu conceito virou moda no mundo corporativo. Entretanto, os resultados eram muitas vezes decepcionantes e o próprio Drucker foi perdendo parte do entusiasmo por ele. Um dos problemas é o fato de ser excessivamente burocrático. Outro problema, segundo os atuais pensadores da gestão, é que Drucker só se concentrava nos objetivos que dizem respeito a resultados (por exemplo, aumentar as vendas 20%), ainda que os resultados sejam incertos. Às vezes, é melhor estabelecer metas indiretas para os trabalhadores, como a coleta de dados, que indicarão qual deve ser o objetivo final.

Contudo, existem evidências de que estabelecer objetivos bem definidos melhora o desempenho dos funcionários. Foram feitas mais de mil experiências acadêmicas sobre o assunto, 90% das quais produziram resultados positivos, afirma Gary Latham da Universidade de Toronto. Portanto, este deve ser certamente um dos conceitos mais testados, e comprovados, da teoria da gestão. Os estudos mostram que o funcionário que tem um objetivo claro, simples e desafiador, mas realizável, apresentará um desempenho melhor do que outro cuja única instrução foi executar o seu trabalho da melhor maneira possível. Entre outras coisas, esse objetivo ajuda um indivíduo ou uma equipe a avaliar o desempenho, estimar se o curso deverá ser mantido ou modificado e experimentar uma sensação de realização ao atingir a meta.

Evidências recentes também respaldam o argumento de Duggan de que vale a pena fixar objetivos frequentemente, e não uma vez por ano. Estudo realizado em grandes companhias pela consultoria Deloitte constatou que empresas que estabelecem metas trimestrais têm quatro vezes mais chance de obter um melhor desempenho. (Também constatou que mais de 50% dos executivos sênior reveem suas metas ao longo do ano, mas apenas um terço dos gerentes dos escalões médios faz o mesmo.)

Além disso, há também amplas evidências das consequências negativas das metas mal formuladas. Por exemplo, um recente estudo de Latham, da Universidade de Toronto, mostrou que os gerentes que julgam ter estabelecido um objetivo inatingível provavelmente vão maltratar os subordinados. “Eles descontam suas frustrações chutando os cachorros “, diz.

Talvez seja difícil julgar a linha divisória entre os objetivos reais e fora do alcance, admite Max Bazerman, da Harvard School of Business. Ele foi um dos autores de um estudo de 2009 sobre o fracasso, Metas Fora de Controle (Goals Gone Wild), que constatou os efeitos colaterais desta prática. Entre eles está o fato de os funcionários negligenciarem questões importantes não especificadas em suas metas; a corrosão da cultura interna de trabalho; a desmotivação dos funcionários; e a tentação de recorrer a comportamentos antiéticos ou perigosos. Por exemplo, a decisão da Sears de pagar por hora seus mecânicos de automóveis, nos anos 90, levou uma sistemática cobrança exagerada, muitas vezes por reparos desnecessários. A meta de lançar o modelo Ford Pinto até 1970 fez com que a empresa ignorasse verificações de segurança que poderiam revelar a tendência do automóvel de pegar fogo após acidentes.

Resposta. Duggan afirma que o sistema da BetterWorks permite que todos os funcionários vejam as metas dos colegas. E defende ainda que a definição de metas seja separada das análises de desempenho que definem o pagamento de bônus. Além disso, os funcionários devem ter a chance de fracassar. O Google, por exemplo, espera que os funcionários só cumpram entre 60% e 70% dos objetivos definidos.

Permitir que os funcionários estabeleçam e monitorem suas metas de maneira colaborativa, e permitir que eles fracassem ocasionalmente, talvez seja viável em empresas jovens e inovadoras, como o Google. É mais difícil em empresas em que os funcionários não se sentem tão envolvidos e os gerentes menos abertos à experimentação. E o próprio Google às vezes só alcança seus objetivos com muita pressão. Informações sobre a recente decisão de retirar o Google Glass do mercado sugerem que o computador vestível foi lançado cedo demais. Dizem que Sergey Brin, um dos fundadores da companhia, teria insistido em seguir em frente, apesar de os engenheiros protestarem que não poderiam lançar um bom produto em um prazo tão curto. Prova de que até os trabalhadores mais motivados podem não conseguir atingir objetivos quando o chefe exige o impossível.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ANNA CAPOVILLA, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM

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